Page 115 - 《电建港航》创刊号

经验 Observation 观察

项目
管理

表1：项目工作结构分解表（WBS）

公司主要从以下几方面综合考
虑，最终确定了总体协调、专业
外包、属地经营的基本组织架

构思想。
（1）公司以往承接的项目多
为施工总承包和专业分包的模
式，具备丰富的现场施工管理

经验和技术经验。但是设计能
力不足，且该两种承包模式基
本为业主方负责现场主要材料
量、造价和成本、安全、服务等主要管理要素设定了管理目标。 及永久设备的采购工作，与政

（1）工期目标：主要结合合同中规定的5个里程碑节点和总工期 府等第三方的沟通工作基本也
的要求，确立了52个节点工期目标； 由业主方负责，对于承包商而
（2）质量目标：根据合同中所列规范、“业主要求”和当地标准 言，项目相关方较少，管理内容
确定了设计目标和施工目标，并确保获得“集团优质工程”奖，力争 单一，缺乏整体协调经验。

“国家优质工程”奖； （2）该项目地处巴基斯坦，
（3）造价和成本目标：从业主投资角度出发，确定了以中标价 承包商对当地的政治、经济、宗
为底线的结算目标，并且根据合同内容估算了成本，设定了利润率 教、法律税务等了解深度不足，
目标； 都会成为项目执行过程中的风

（4）安全目标：主要从安全施工、交通事故、职业健康等方面综 险，必须通过同当地的资深律
合考虑，设定了具体的人员伤亡指标； 所、工会组织和地方政府搭建
（5）服务指标：以“重合同、守诚信”为准则，为业主方、咨询监 良好的沟通渠道，通过合作或
理方、当地居民等提供优质服务，并确保负面投诉事件发生率为零。 雇佣方式，将其纳入项目管理

体系，以提高自己的相关方管
二、深刻剖析自身优势与不足，优选组织形式 理能力。
“组织”是一个分工明确、权责清晰、内部相关关系严谨的 （3）EPC总承包项目在实
群体，合理的组织是实现项目目标的有力保障，并且应该根据项 施 过 程中 保 持单一 的 合 同责

目的进展及时调整工作重心。公司高层管理者或项目管理办公室 任，即承包商应在合同框架内，
（PMO）应协助项目负责人确定合理的组织形式，建立高效的项目 将设计、采购、施工进行充分地
管理机制，制定清晰的组织分工。基于以上基本的组织管理理论， 融合，协同管理，降本增效。设

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